„Keine finanziellen Schwierigkeiten“ für den spanischen Olivenölgiganten Hojiblanca, sagt der CEO

Hojiblanca plant, seinen Umsatz innerhalb von fünf Jahren auf 1 Milliarde Euro zu verdoppeln. Antonio Luque, ehemaliger Landwirt und heute Geschäftsführer von Hojiblanca, versprach, „weiter zu wachsen“.

Spanien ist bereits der weltweit größte Olivenölproduzent, doch in fünf Jahren will die spanische Hojiblanca-Gruppe ihren Umsatz von den im letzten Jahr erzielten 450 Millionen Euro (627 Millionen US-Dollar) auf bis zu 1 Milliarde Euro (1,38 Milliarden US-Dollar) steigern.

Der steigende Absatz von Olivenöl unter der „Eigenmarke“ – über das Joint Venture Mercaóleo mit dem nordamerikanischen Agrarkonzern Cargill – wird als eine Wachstumsquelle genannt, ebenso wie hoffentlich steigende Exporte in die USA und andere Länder, darunter Brasilien, Mexiko und China.

In einem kürzlich in der spanischen Zeitung El Economista veröffentlichten Interview versprach Antonio Luque, ehemaliger Landwirt und nun Geschäftsführer von Hojiblanca, „weiter zu wachsen“.

„Ich halte es für unerlässlich, dass wir in drei bis fünf Jahren einen Umsatz im Bereich von einer halben bis einer Milliarde Euro erreichen, was wir als die notwendige Größe ansehen, um unseren Mitgliedern eine angemessene Rendite zu garantieren und uns auf dem nationalen Markt sowie auf den Exportmärkten zu positionieren.“

Ungeachtet der Wirtschaftskrise in Spanien und der unter den Produktionskosten liegenden Olivenölpreise habe die in Málaga ansässige Gruppe „keine finanziellen Schwierigkeiten; wir könnten sogar problemlos neue Transaktionen im Umfang von bis zu 20–30 Millionen Euro in Betracht ziehen“, so Luque.

Fusionen und Übernahmen
Was mögliche Fusionen oder neue Vermögenswerte im Olivenölsektor angeht, wäre die Gruppe vor allem an Verpackungs- oder Raffineriebetrieben interessiert. Und er „konnte weitere Geschäfte mit Deóleo (der ehemaligen SOS Corporation und Eigentümerin der Marken Carbonell, Bertolli und Carapelli) nicht ausschließen“, die im Juli ihren 99,93-prozentigen Anteil am Tafelolivenproduzenten und -verpacker Acyco für 13 Millionen Euro an Hojiblanca verkaufte.

Im vergangenen Monat diversifizierte Hojiblanca zudem durch die Fusion mit dem ebenfalls in Andalusien ansässigen führenden Agrarunternehmen Agropecuaria del Sur in den Bereich Viehzucht. Und im Februar kaufte das Unternehmen die Verpackungsanlage Fedeoliva in Jaén für 2,95 Millionen Euro.

Auslandsmärkte
Hojiblanca unterhält bereits Niederlassungen in China und Brasilien und ist in 60 Ländern tätig, wobei 40 Prozent der Produktion exportiert werden. Luque sagte, man erwäge sorgfältig eine mittelfristige Strategie zur Steigerung der Exporte in die USA. In Brasilien sei es einfacher, Umsatzwachstum zu erzielen, da der Vertrieb dort nicht so konzentriert sei wie in Spanien. „Mexiko ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung, da es unser wichtigster Überseemarkt für abgefülltes Olivenöl ist.“ Was China angeht: „Wenn die Zeit gekommen ist, müssen wir prüfen, ob wir dort abfüllen lassen, da dies aus verschiedenen Gründen viel günstiger ist als hier.“

„White-Label“-Produkte
Der Absatz von Olivenöl unter Supermarkt-Eigenmarken habe in Spanien spektakulär zugenommen und setze namhaften Marken, darunter auch der Marke Hojiblanca, stark zu, erklärte Luque gegenüber El Economista. „Praktisch zwei von drei in Spanien verkauften Flaschen stammen von Eigenmarken.“ Im Gegensatz dazu stammt derzeit nur ein Drittel des Umsatzes von Hojiblanca aus solchen Produkten und der Rest aus den eigenen Marken, doch das Unternehmen plant, die Produktion der erstgenannten in Spanien zu steigern. Hojiblanca habe wenig Erfahrung in der Herstellung von Eigenmarken gehabt, weshalb man sich mit Cargill zusammengeschlossen habe, um Mercaóleo zu gründen, sagte er.

„Wir gehen jedoch über die Eigenmarken hinaus, nicht nur auf dem spanischen Markt, sondern letztendlich auch in ganz Europa und hoffentlich auch in den USA. Im Grunde genommen haben wir die Wahl: Entweder verkaufen wir (Olivenöl) weiterhin in Großmengen an diejenigen, die es dann unter ihrer eigenen Marke abfüllen und verkaufen, oder wir erzielen höhere Margen, indem wir die Abfüllung in Partnerschaft mit Cargill selbst übernehmen.“

Konkurrenten aus dem Mittelmeerraum & Portugals Position
Einer der Hauptkonkurrenten von Hojiblanca ist der portugiesische Agrarkonzern Sovena, der das Unternehmen 2009 als Lieferanten von Eigenmarken-Olivenöl in Spanien für die Supermarktkette Mercadona ablöste.

Auf die Frage, ob die wachsende Stärke anderer mediterraner Erzeugerländer eine Bedrohung oder eine Chance darstelle, sagte Luque, dies unterstreiche die Notwendigkeit für Spanien, „vom Landwirt bis zur Fabrik“ an Kostensenkungen zu arbeiten, da man es mit Ländern zu tun habe, die wettbewerbsfähiger seien. Unter diesen Ländern habe Portugal sowohl hinsichtlich des Volumens als auch des Wettbewerbsvorteils am stärksten zugelegt, allerdings habe es dort auch viele spanische Investitionen gegeben, sagte er. Dennoch seien Produktion und Wachstum in Spanien nach wie vor am höchsten.

Probleme mit provinzieller Denkweise
Luque sprach offen über seine Frustration angesichts der Hindernisse für strukturelle Veränderungen auf der Produktionsseite in Spanien. „Wir haben immer noch mehr als tausend Genossenschaften, die Olivenöl unabhängig voneinander verkaufen, aber sie stehen nur fünf Unternehmen gegenüber, die 60 Prozent des weltweit verkauften Olivenöls aufkaufen. Wenn wir eine größere Gruppe bilden würden, würde sich die Marktdynamik ändern und wir könnten einen besseren Preis erzielen.“

„In Andalusien sind wir eines von 800 Unternehmen, die Olivenöl verkaufen. Könnten wir alle 800 nach Peking fahren, um es dort zu verkaufen?“

„Der weltweite Referenzpreis für Olivenöl hängt von der Produktion in Spanien ab, im Wesentlichen in Andalusien.“ Wenn es dort nur zwei oder drei Unternehmen gäbe, die jeweils 800 bis 900 Millionen Tonnen Öl abwickeln würden, könnten sie höhere Preise aushandeln, sagte Luque.

Stattdessen herrschte bei den Führungskräften einiger Genossenschaften ein Mangel an Transparenz und die Unwilligkeit, über lokale Interessen hinauszugehen (um die Gesundheit des gesamten Sektors zu verbessern).

„Oft ist es nicht das Gesetz, das die Integration (von Genossenschaften) behindert, sondern der Provinzialismus und die persönlichen Interessen derjenigen, die sie leiten“, sagte Luque.