«No hay dificultades financieras» para el gigante español del aceite de oliva Hojiblanca, afirma su director general

Hojiblanca tiene previsto duplicar su facturación hasta alcanzar los 1000 millones de euros en cinco años. Antonio Luque, antiguo agricultor y actual director general de Hojiblanca, se comprometió a «seguir creciendo».

Aunque ya es el mayor productor mundial de aceite de oliva, el grupo español Hojiblanca tiene previsto que, dentro de cinco años, su facturación haya pasado de los 450 millones de euros (627 millones de dólares) del año pasado a alcanzar los 1 000 millones de euros (1 380 millones de dólares).

El aumento de las ventas de aceite de oliva de «marca propia» —a través de su empresa conjunta Mercaóleo con el gigante agroindustrial norteamericano Cargill— se señala como una de las fuentes de crecimiento y, con suerte, el incremento de las exportaciones a EE. UU. y otros países, como Brasil, México y China.

En una entrevista publicada recientemente en el diario español El Economista , Antonio Luque, antiguo agricultor y actual director general de Hojiblanca, se comprometió a «seguir creciendo».

«Creo que es esencial que en un plazo de tres a cinco años alcancemos una facturación de entre 500 y 1 000 millones de euros, lo que consideramos el volumen necesario para garantizar una rentabilidad adecuada a nuestros socios y para posicionarnos en los mercados nacionales y de exportación».

A pesar de la crisis económica en España y de que los precios del aceite de oliva están por debajo del coste de producción, el grupo con sede en Málaga «no tiene dificultades financieras; incluso podríamos plantearnos nuevas operaciones de hasta 20-30 millones de euros sin problemas», afirmó Luque.

Fusiones y adquisiciones
En cuanto a posibles fusiones o nuevas adquisiciones en el sector del aceite de oliva, el grupo estaría más interesado en operaciones de envasado o refinería. Y «no descartó» nuevos acuerdos con Deóleo (la antigua SOS Corporation y propietaria de las marcas Carbonell, Bertolli y Carapelli), que en julio vendió su participación del 99,93 % en el productor y envasador de aceitunas de mesa Acyco a Hojiblanca por 13 millones de euros.

El mes pasado, Hojiblanca también se diversificó hacia el sector ganadero mediante su fusión con otra empresa líder del sector agrícola andaluz, Agropecuaria del Sur. Y en febrero compró la planta de envasado Fedeoliva, en Jaén, por 2,95 millones de euros.

Mercados
extranjeros Hojiblanca ya cuenta con oficinas en China y Brasil y comercializa sus productos en 60 países, exportando el 40 % de su producción. Luque afirmó que se estaba estudiando detenidamente una estrategia a medio plazo para aumentar las exportaciones a EE. UU. Era más fácil lograr un crecimiento de las ventas en Brasil, ya que el sector de la distribución no estaba tan concentrado como en España. «México también es clave, ya que es nuestro principal mercado exterior para el aceite de oliva envasado». En cuanto a China, «cuando llegue el momento, tendremos que plantearnos si envasar allí, dado que es mucho más barato que aquí, por diversas razones».

Productos
de «marca blanca» Las ventas de aceite de oliva de marca propia de los supermercados han experimentado un crecimiento espectacular en España y están perjudicando mucho a las grandes marcas, incluida la marca Hojiblanca, declaró Luque a El Economista. «Prácticamente dos de cada tres botellas vendidas en España son de marca blanca». Por el contrario, solo un tercio de la facturación de Hojiblanca procede actualmente de este tipo de productos y el resto de sus propias marcas, pero tiene previsto aumentar la producción de los primeros en España. Hojiblanca tenía poca experiencia en la producción de marcas blancas, por lo que se asoció con Cargill para crear Mercaóleo, afirmó.

Sin embargo, «vamos más allá de la marca de distribuidor, no solo en el mercado español, sino también, en última instancia, en el resto de Europa y, con suerte, en EE. UU. La situación es básicamente que podemos seguir vendiendo (aceite de oliva) a granel a quienes luego lo envasan y lo venden como su propia marca, o podemos obtener un mayor margen si nos encargamos nosotros mismos del envasado en colaboración con Cargill».

Competidores mediterráneos y la posición
de Portugal Uno de los principales rivales de Hojiblanca es el grupo agroindustrial portugués Sovena, que en 2009 la sustituyó como proveedor de aceite de oliva de marca propia en España para la cadena de supermercados Mercadona.

Cuando se le preguntó si el creciente poderío de otros países productores mediterráneos era una amenaza o una oportunidad, Luque respondió que ponía de relieve la necesidad de que España trabajara «desde el agricultor hasta la fábrica» para reducir costes, ya que se enfrentaba a países más competitivos. Entre ellos, Portugal era el que más había crecido, tanto en volumen como en ventaja competitiva, aunque había habido mucha inversión española allí, señaló. No obstante, era en España donde la producción y el crecimiento seguían siendo los más elevados.

Problemas con la mentalidad
provinciana Luque habló con franqueza de su frustración ante las barreras que impiden los cambios estructurales en el ámbito de la producción en España. «Todavía tenemos más de mil cooperativas que venden aceite de oliva de forma independiente, pero se enfrentan a solo cinco empresas que compran el 60 % de todo el aceite de oliva vendido en el mundo. Si formáramos un grupo más grande, la dinámica del mercado cambiaría y podríamos conseguir un mejor precio».

«En Andalucía somos una de las 800 empresas que venden aceite de oliva. ¿Podríamos ir las 800 a Pekín a venderlo?».

«El precio de referencia mundial del aceite de oliva depende de la producción en España, esencialmente en Andalucía». Si solo hubiera dos o tres empresas allí, cada una de las cuales gestionara entre 800 y 900 millones de toneladas de aceite, podrían negociar precios más altos, afirmó Luque.

En cambio, existía una falta de transparencia y una reticencia a trascender los intereses locales (para mejorar la salud del sector en su conjunto) entre la dirección de algunas cooperativas.

«A menudo, lo que impide la integración (de las cooperativas) no es la ley, sino el provincialismo y los intereses personales de quienes las dirigen», afirmó Luque.